晉升:業(yè)績(jī)還是能力?
更新時(shí)間:2011-05-01 熱度:4443 來(lái)自:西南農(nóng)業(yè)人才網(wǎng)
有人說(shuō),晉升要看能力,因?yàn)檫@樣可以實(shí)現(xiàn)員工和職位之間的匹配;也有人說(shuō),晉升要看業(yè)績(jī),因?yàn)闃I(yè)績(jī)反映了員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。兩種觀(guān)點(diǎn)看似矛盾,其實(shí)匹配了不同發(fā)展階段的企業(yè)需求。對(duì)于面對(duì)生存壓力、還未形成長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而言,晉升應(yīng)該多看業(yè)績(jī);而對(duì)于那些實(shí)力較強(qiáng)、管理比較規(guī)范的企業(yè),以能力為晉升依據(jù)則更為妥當(dāng)
一位教授在給EMBA學(xué)員講課時(shí),指出人力資源管理的一個(gè)基本原則是“晉升看能力,獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績(jī)”。他認(rèn)為,晉升主要考察人的能力和崗位的匹配程度,所以應(yīng)該看能力;業(yè)績(jī)卻反映出員工對(duì)公司做的貢獻(xiàn),所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績(jī)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。如果只按業(yè)績(jī)進(jìn)行晉升,被提升的員工可能并不具備新崗位需要的能力,進(jìn)而產(chǎn)生彼得效應(yīng),即被升職的員工在新的崗位上不能產(chǎn)生與過(guò)去一樣輝煌的業(yè)績(jī)。
學(xué)員中有一位HNK公司的CEO,他認(rèn)為這個(gè)原則很有道理,就把它在自己企業(yè)中全面推行。但一段時(shí)間之后,他發(fā)現(xiàn)非但沒(méi)有出現(xiàn)可喜的變化,還引起了明顯的負(fù)作用:公司業(yè)績(jī)開(kāi)始下降,員工們開(kāi)始抱怨,內(nèi)部矛盾也變得越來(lái)越嚴(yán)重。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況,是教授的觀(guān)點(diǎn)有誤,還是自己公司的文化出了問(wèn)題?他百思不得其解。
晉升看什么
Lazear在1981年提出了關(guān)于晉升的“競(jìng)賽理論”,即所謂的“晉升看業(yè)績(jī)”。他將企業(yè)內(nèi)部員工之間的競(jìng)爭(zhēng)描述為一場(chǎng)體育比賽,獲得勝利的員工將得到晉升,獲得高工資。“競(jìng)賽理論”在得到很多學(xué)者青睞的同時(shí),也招致了很多批評(píng)。
批評(píng)者們認(rèn)為,首先,它的理論假設(shè)是錯(cuò)誤的:一個(gè)員工在目前的工作崗位上成績(jī)突出,就可以推論他會(huì)在更高的崗位上有所成就。如果工作的性質(zhì)或環(huán)境發(fā)生變化,這個(gè)假設(shè)就不一定成立了,因?yàn)椴煌墓ぷ鲗?duì)員工的能力有不同的要求。
其次,“競(jìng)賽理論”以表面的公平掩飾事實(shí)上的不公平,犧牲了企業(yè)總體效率!皶x升看業(yè)績(jī)”往往導(dǎo)致企業(yè)選擇動(dòng)手能力強(qiáng)、技術(shù)過(guò)硬的員工去擔(dān)任需要較強(qiáng)人際交往能力的管理工作。對(duì)于企業(yè)本身而言,給一個(gè)科技專(zhuān)家一個(gè)大的科研項(xiàng)目所產(chǎn)生的效益,往往比給他一個(gè)行政職位要大得多。
Baker、Jensen和Murphy在1988年通過(guò)研究發(fā)現(xiàn),晉升的兩個(gè)目的是很難匹配的。每位員工只有相對(duì)優(yōu)勢(shì),如果企業(yè)根據(jù)員工在低級(jí)職位上的表現(xiàn)來(lái)決定晉升,雖然實(shí)現(xiàn)了激勵(lì),卻容易違反資源配置的要求,甚至?xí)霈F(xiàn)“所升非人”的情況(彼得效應(yīng))。如果按照員工在高級(jí)職位上的期望表現(xiàn)(即能力)來(lái)決定晉升,則可以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置,卻可能損害激勵(lì),員工們都會(huì)努力讓主管認(rèn)為自己有管理才能而不是努力提高業(yè)績(jī),使激勵(lì)的導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。
對(duì)此,Baker等人認(rèn)為一個(gè)可行的解決辦法是:用晉升解決員工和職位之間的匹配,用獎(jiǎng)金解決激勵(lì)問(wèn)題,即通常所說(shuō)的“晉升看能力,獎(jiǎng)勵(lì)看業(yè)績(jī)”。
這個(gè)方法在理論上雖然可以解決晉升的兩個(gè)目的之間的沖突,但仍存在不足之處。
首先,在激勵(lì)作用上,獎(jiǎng)金無(wú)法代替晉升。對(duì)員工來(lái)說(shuō),晉升的激勵(lì)作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獎(jiǎng)金。許多研究都表明,員工的工作積極性和組織忠誠(chéng)度在很大程度上受晉升機(jī)會(huì)的影響;其次,在逐級(jí)晉升的情況下,“用晉升解決員工和未來(lái)職位之間的匹配”的命題有邏輯錯(cuò)誤。例如在晉升階梯大于等于三級(jí)的情況下,只有能力最適合第二級(jí)的員工可以晉升到第二級(jí),而那些能力與第三級(jí)崗位最匹配(與第二級(jí)并不匹配)的員工就不會(huì)得到晉升,他們永遠(yuǎn)無(wú)法升到第三級(jí),企業(yè)也就無(wú)法做到真正有效的資源配置。
能力與業(yè)績(jī)的PK
“晉升看能力”和“晉升看業(yè)績(jī)”,這兩種方式各有什么優(yōu)勢(shì),在什么情況下更合適?我們從以下方面進(jìn)行具體分析。
考核的依據(jù)
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式以員工在前一工作崗位上的表現(xiàn)來(lái)預(yù)測(cè)他將來(lái)的表現(xiàn),通常會(huì)導(dǎo)致將操作技能最優(yōu)的員工晉升為中層管理者,從事需要很強(qiáng)人際交往能力的工作,而將最擅長(zhǎng)溝通的中層管理者晉升為高層管理者,從事決策性工作,容易造成“工作與特長(zhǎng)錯(cuò)位”的現(xiàn)象。
以能力為導(dǎo)向的晉升方式則直接以員工將來(lái)所在崗位要求的素質(zhì)和能力來(lái)考察員工是否能夠勝任。從人崗匹配原則和對(duì)企業(yè)人才的充分利用方面來(lái)講,這種晉升方法具有明顯優(yōu)勢(shì)。
對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響
以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式容易造成管理者為爭(zhēng)奪稀缺的職位,主要著眼于短期戰(zhàn)略或者本部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),部門(mén)之間缺乏溝通、相互配合的協(xié)作精神,忽視企業(yè)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。以能力為導(dǎo)向的晉升方式則是著眼于企業(yè)未來(lái)崗位的需求來(lái)選拔和配置人才資源,有利于企業(yè)整體的長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),有效地提升企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?
所以,從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)考慮,按能力晉升優(yōu)于按業(yè)績(jī)晉升。上個(gè)世紀(jì)八十年代廣泛實(shí)行的企業(yè)責(zé)任承包制就是一種按業(yè)績(jī)晉升的應(yīng)用,對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生了非常不利的影響。
長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)
按業(yè)績(jī)晉升,員工會(huì)更積極地完成企業(yè)的業(yè)績(jī)指標(biāo),達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。按能力晉升,員工則可能會(huì)投入更大的精力促進(jìn)自身能力的提高,如參加各種職業(yè)培訓(xùn)等。如今在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用的目標(biāo)管理等方法,就是將企業(yè)總體目標(biāo)層層分解,最終落腳點(diǎn)在部門(mén)和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)。企業(yè)的每個(gè)職務(wù)都要向著總體目標(biāo),個(gè)人目標(biāo)的完成情況要與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相連。因此,實(shí)行業(yè)績(jī)導(dǎo)向的晉升方式有利于企業(yè)階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),而能力導(dǎo)向的晉升方式則著眼于企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
激勵(lì)的導(dǎo)向
相對(duì)獎(jiǎng)金而言,晉升對(duì)員工激勵(lì)的導(dǎo)向作用更大,因?yàn)闀x升不僅意味著工資的增加,還是能力和身份地位的體現(xiàn)。在績(jī)效管理中,表現(xiàn)最好的員工理應(yīng)得到最有價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)。因此,晉升作為激勵(lì)的一種手段,以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向也是符合績(jī)效考核理論的,可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用,培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化精神。
但以能力為導(dǎo)向的晉升,員工不再將業(yè)績(jī)作為最重要的目標(biāo),他們會(huì)努力讓主管覺(jué)得他們有管理才能,或者熱衷于同主管領(lǐng)導(dǎo)搞好“關(guān)系”。同時(shí),本來(lái)工作積極性很高卻晉升無(wú)望的員工可能變得消極怠工,如果有條件甚至?xí)x擇離開(kāi)企業(yè)另尋發(fā)展空間。
環(huán)境的影響
員工的業(yè)績(jī)通常是由技能、機(jī)會(huì)、態(tài)度、環(huán)境四個(gè)因素決定,即SOME模型(Skill、Opportunity、Motivation、Environment)。除了知識(shí)、技能和態(tài)度,業(yè)績(jī)的好壞還會(huì)受到外部因素(如機(jī)會(huì)和環(huán)境)的影響,在某些情況下,業(yè)績(jī)與個(gè)人的能力和努力程度不成正比。因此,員工獲得好的業(yè)績(jī)并不一定代表他比別的員工優(yōu)秀,有可能是因?yàn)樗麚碛休^好的外部資源。而能力則是員工本身所特有的,基本不受環(huán)境等外部因素的影響。百安居在選拔培養(yǎng)未來(lái)經(jīng)理人的過(guò)程強(qiáng)調(diào),申請(qǐng)人的業(yè)績(jī)并不是唯一重要的因素,因?yàn)殇N(xiāo)售店經(jīng)理的業(yè)績(jī)與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展緊密相連,而地區(qū)發(fā)展不平衡是必然的。
考核指標(biāo)的客觀(guān)性和有效性
業(yè)績(jī)指標(biāo)是量化的、客觀(guān)的,具有充分說(shuō)服力,一般也是企業(yè)和員工最為關(guān)注的。能力卻是抽象的,雖然目前能力測(cè)評(píng)的客觀(guān)性已經(jīng)得到較大的提高,但仍無(wú)法從本質(zhì)上消除主觀(guān)性的影響。
衡量一個(gè)員工能力的高低,一般是通過(guò)人才測(cè)評(píng)技術(shù)。人才測(cè)評(píng)的信度與效度既是一個(gè)理論問(wèn)題,又是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。任何一種測(cè)評(píng)方法都存在著可操作性、時(shí)效性、適用性等問(wèn)題,無(wú)法達(dá)到很高的信度和效度,F(xiàn)在人才測(cè)評(píng)技術(shù)取得了很大的進(jìn)步,關(guān)于人才心理及個(gè)性的測(cè)試能夠達(dá)到較高的準(zhǔn)確度,但是關(guān)于人才工作能力的測(cè)試準(zhǔn)確度仍然比較低。
如果缺乏準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn),挑選管理者時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)依據(jù)“關(guān)系”選拔的情況。人們總是有低估別人而高估自己的傾向,在以能力為導(dǎo)向的情況下,如果員工認(rèn)為獲得晉升者的能力不如自己,就會(huì)感到不公平,容易產(chǎn)生懈怠情緒;以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向可以防止這種情況的發(fā)生,使大部分員工感到公平和信服,便于現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的操作和應(yīng)用。
考核的成本
對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,可以直接以員工過(guò)去的工作業(yè)績(jī)?yōu)榭己酥笜?biāo),考核成本較低。而對(duì)候選人的能力進(jìn)行測(cè)評(píng),如果沒(méi)有建立完善的人才測(cè)評(píng)體系,必須聘請(qǐng)優(yōu)秀的測(cè)評(píng)專(zhuān)家對(duì)每一位候選人進(jìn)行全方位的測(cè)評(píng),成本比較高。
綜上所述,在實(shí)際應(yīng)用中,以能力為導(dǎo)向的晉升方式和以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式兩者各有所長(zhǎng),要根據(jù)具體的情況做出選擇(見(jiàn)表1)。
表1兩種晉升方式的比較
評(píng)價(jià)項(xiàng)目
評(píng)價(jià)因素
晉升看業(yè)績(jī)晉升看能力
考核的依據(jù)依據(jù)員工過(guò)去的表現(xiàn)依據(jù)將來(lái)崗位所需要的能力
對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響不利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)
與企業(yè)目標(biāo)的聯(lián)系聯(lián)系比較緊密聯(lián)系不太緊密
激勵(lì)的導(dǎo)向作用導(dǎo)向作用較好導(dǎo)向作用較差
受環(huán)境的影響業(yè)績(jī)受環(huán)境影響較大能力受環(huán)境影響較小
考核指標(biāo)的客觀(guān)性客觀(guān)性較高客觀(guān)性較低
考核的信度、效度較高較低
考核的成本較低較高
案例分析應(yīng)用
回到文章開(kāi)頭的那個(gè)案例,為什么HNK公司實(shí)施能力導(dǎo)向的晉升方式不但沒(méi)有很好地激勵(lì)員工,還引發(fā)了很多問(wèn)題?經(jīng)過(guò)調(diào)查,我們發(fā)現(xiàn)這家公司有這樣幾個(gè)特點(diǎn):
、龠@家公司正處于快速成長(zhǎng)期,業(yè)績(jī)是至關(guān)重要的,公司內(nèi)部形成了業(yè)績(jī)至上的文化氛圍;
②內(nèi)部存在著各種復(fù)雜的“裙帶”關(guān)系,公司制度不完善,管理也不規(guī)范;
、酃倦m然推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度,但是在對(duì)員工進(jìn)行能力測(cè)評(píng)的過(guò)程中,并沒(méi)有聘請(qǐng)測(cè)評(píng)專(zhuān)家,也沒(méi)有使用專(zhuān)業(yè)的測(cè)評(píng)工具。
根據(jù)兩種晉升方式的特點(diǎn)可以看出,以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式對(duì)HNK公司更合適,因?yàn)閼?yīng)用以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的晉升方式可以:
①使員工關(guān)心自己和企業(yè)的業(yè)績(jī),更加務(wù)實(shí),有利于企業(yè)的生存和發(fā)展;
、诳己酥笜(biāo)清楚而且明確,是最為公正和實(shí)用的管理辦法;
、叟c企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系緊密,便于企業(yè)目標(biāo)和股東利益的實(shí)現(xiàn);
④可以產(chǎn)生積極的導(dǎo)向作用,培養(yǎng)向優(yōu)秀員工看齊的積極向上的企業(yè)文化;
、葑尡姸唷瓣P(guān)系”失效,防止員工之間的勾心斗角;
、蘅己顺杀据^低,考核的信度和效度有所保證。
而HNK公司推行以能力為導(dǎo)向的晉升制度,則可能導(dǎo)致比較嚴(yán)重的后果:
、賳T工熱衷于參加各種培訓(xùn)或搞好“關(guān)系”,使企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降;
、谂c現(xiàn)有的企業(yè)文化相違背,制度的推行受到阻力;
、垲I(lǐng)導(dǎo)提拔聽(tīng)話(huà)的或者有“關(guān)系”的員工,使企業(yè)的管理更加混亂;
、軜I(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工得不到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì),抱怨受到不公平待遇,工作失去積極性。
⑤由于沒(méi)有邀請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu),也沒(méi)有采用有效的人力資源測(cè)評(píng)工具,評(píng)判員工能力的過(guò)程中帶有很大的主觀(guān)性。
表2兩種晉升方式對(duì)HNK公司影響的比較
評(píng)價(jià)項(xiàng)目
評(píng)價(jià)因素晉升看業(yè)績(jī)晉升看能力
對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響不利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)有利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)
對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響有利于企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不利于企業(yè)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
激勵(lì)的導(dǎo)向作用激勵(lì)員工提升業(yè)績(jī)導(dǎo)致員工懈怠工作,熱衷于參加培訓(xùn)、“搞關(guān)系”
對(duì)管理秩序的影響操作簡(jiǎn)單,管理程序比較規(guī)范可能出現(xiàn)“走后門(mén)”現(xiàn)象,導(dǎo)致管理秩序混亂
對(duì)企業(yè)文化的影響與現(xiàn)在的企業(yè)文化相輔相成與現(xiàn)在的企業(yè)文化相沖突
對(duì)管理費(fèi)用的影響基本不增加管理費(fèi)用增加管理費(fèi)用
HNK公司在我國(guó)具有一定的代表性。幾乎所有的中小型企業(yè)面臨的首要任務(wù)仍是生存,并沒(méi)有形成明確的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略,也沒(méi)有相關(guān)的人力資源規(guī)劃;受社會(huì)文化的影響,我國(guó)企業(yè)大多都存在著比較復(fù)雜的“裙帶”關(guān)系;受經(jīng)濟(jì)條件等因素的制約,我國(guó)企業(yè)在員工的能力測(cè)評(píng)方面還比較薄弱,能力測(cè)評(píng)的效度和信度不高;受傳統(tǒng)觀(guān)念的影響,我國(guó)的企業(yè)和員工對(duì)業(yè)績(jī)都比較關(guān)注;許多企業(yè)都是傳統(tǒng)的管理體制,同一崗位系列在不同層次上工作的內(nèi)容差別不大。對(duì)于這些企業(yè),應(yīng)用業(yè)績(jī)導(dǎo)向的晉升方式仍然是比較合適的選擇。
不過(guò),對(duì)于實(shí)力較強(qiáng)、管理比較規(guī)范、企業(yè)文化建設(shè)比較好的公司,可以實(shí)行以能力為導(dǎo)向的晉升方式,并將晉升作為整個(gè)動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃中的組成部分,把人才的預(yù)測(cè)、規(guī)劃和發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),形成人力資源的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃,確保企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。