一、CPI、跳槽和加薪
    這個年末、年初，讓老板們揪心的一個事情就是隨著CPI的持續(xù)上漲、年底年初跳槽高潮的到來，各公司員工都在期待著新一輪加薪。尤其是在上廣北這些一線城市，房價、租金以及糧食、蔬菜價格一律齊漲，生活成本持續(xù)上升，這些都撥動著員工敏感的神經(jīng)。
    多重壓力之下，不加薪就跳槽，在很多員工看來再是正常不過的，而在我所接觸的一些老板看來，在當(dāng)前的情形下員工加薪要求也基本合理。
    因此，常見的情況是，如果企業(yè)在此時不拿出一個可行的加薪計劃，就將面臨的員工離職增加、隊伍不穩(wěn)、士氣不振的問題；而如果加薪操作不當(dāng)，還可能造成新的不平衡、或者也達(dá)不到與其效果，多花錢反而還得不到好結(jié)果。這一問題，對于中小企業(yè)尤為嚴(yán)重。
    二、是否應(yīng)當(dāng)加薪
    當(dāng)然，如果企業(yè)經(jīng)營良好、發(fā)展迅速，那么任何問題都不是大問題，任何問題都可以在發(fā)展中得以解決；這些企業(yè)一般也都會在年底拿出相當(dāng)數(shù)量的資金用于年終獎和加薪。
    問題是，對于大多數(shù)發(fā)展平平、且處于競爭激烈行業(yè)的企業(yè)而言，加薪似乎就顯得比較難。HR必須要拿捏好這個度，必須首先在是否加薪問題上作出一個判斷。一般來說，如下幾個方面是是否加薪的重要指標(biāo)：
    1、市場定位
    將企業(yè)各關(guān)鍵崗位水平與市場薪酬水平進(jìn)行比較，確定企業(yè)在市場中的定位。如果企業(yè)顯著低于市場水平，那么則需要加薪。當(dāng)然，如果企業(yè)在人員素質(zhì)方面較競爭對手而言較低，那么則可以適當(dāng)確定合理定位，這對于大量中小企業(yè)則是非常常見的。
    2、員工情緒
    員工情緒是非常重要的一個指標(biāo)，一般來說，員工不滿可能通過各種途徑表達(dá)出來，比如常見的的遲到、懈怠以及一些消極的語言等等——而如果某些員工在年初經(jīng)常性請假，則可能已經(jīng)在求職上付諸行動。管理者在這時應(yīng)當(dāng)有一定的敏感性，而人力資源部門則應(yīng)當(dāng)注意和各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通，隨時了解員工情緒。
    3、員工流失
    員工流失是最典型的狀況了，尤其是企業(yè)最寶貝的核心員工，突然向部門經(jīng)理提出辭職。這種情況具有一種傳染效應(yīng)，會迅速在員工中產(chǎn)生影響，雖然員工可能并不會相互議論，但那種感覺是心照不宣的。
    如果企業(yè)薪酬低于市場水平、員工情緒不穩(wěn)、員工尤其是核心員工出現(xiàn)流失，那么加薪恐怕就不是加不加的問題，而是加多少的問題了。
    4、混合加薪策略
    當(dāng)然，加薪也并非唯一選擇，因為加薪會造成薪酬剛性上漲，所有有些人會建議采用年終獎等其他加薪方式。在這里要澄清的是，過度強(qiáng)調(diào)獎金方式，可能給員工帶來一定程度的不利影響，因為員工會認(rèn)為企業(yè)在拿并不存在的大餅“忽悠”大家；因此在工資絕對上漲趨勢下，直接加薪也是必要的。當(dāng)然，企業(yè)可以在加薪構(gòu)成上采取混合方式，將加薪總額在年終獎、績效工資等與績效掛鉤部分以及固定部分中合理劃分。
    三、加薪操作
 1、加薪總額測算
    加薪，首先要做的不是針對單個員工確定加薪額度，而是要從總體上確定公司加薪總額，換句話說，要確定加薪的總盤子，再去做分配。確定加薪總額，實際上就是確定了企業(yè)為加薪能夠付出的成本增加上限，這樣也就兼顧到加薪效果與企業(yè)成本控制之間的平衡；否則，如果從只針對員工個體確定加薪額度，可能的問題是在無上限的控制的情況下，企業(yè)會付出過高的加薪成本；也可能各部門缺乏一個基本指導(dǎo)，無所適從，或者提出很高的加薪要求得不到滿足，更為麻煩。
    確定加薪總額，實際上帶有一定的重新核定企業(yè)薪酬總額的意味。核定薪酬總額，合理的做法是確定薪酬總額占企業(yè)總銷售額或者企業(yè)凈產(chǎn)值的一定比例（前者稱為薪酬總額比率、后者稱為勞動分配率）。根據(jù)企業(yè)歷年指標(biāo)情況、行業(yè)一般水平以及本年度銷售額等指標(biāo)，就可以核算出加薪上限來。當(dāng)然，在加薪情況下，薪酬總額比率、勞動分配率必然提高。
    也有很多企業(yè)恐怕缺乏必要的數(shù)據(jù)，或者由于企業(yè)高成長、以及內(nèi)外部情況變化劇烈導(dǎo)致這些指標(biāo)不具有代表性，那么企業(yè)也應(yīng)當(dāng)從盈虧平衡的角度去核算企業(yè)加薪總額的上限。
    加薪上限必然是經(jīng)過多種方式反復(fù)核算、比較的結(jié)果，最后表現(xiàn)為相對于上年度薪酬總額的一定比例和增加值。
    起重要注意，加薪額度的確定一定要與企業(yè)下年度經(jīng)營預(yù)算結(jié)合起來。換句話說，也就是與加薪額度相匹配的企業(yè)營收計劃。脫離了營收計劃，單純的加薪只能是增加了企業(yè)負(fù)擔(dān)。
    2、確定部門加薪總額計劃
    在加薪總額確定的前提下，應(yīng)當(dāng)由人力資源部將加薪總體額度分解到各個部門。
    首先，人力資源部應(yīng)當(dāng)將各部門各崗位員工現(xiàn)收入與公司市場定位進(jìn)行比較。例如某崗位薪酬3600元，而作為該崗位薪酬定位的50分位市場水平為4000元，則該市場比率為0.9，相對偏低；這時企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定目標(biāo)市場比率，如果企業(yè)定位于1.1（一般為1～1.2），那么該崗位的目標(biāo)薪酬應(yīng)當(dāng)為4400元。
    其次，應(yīng)當(dāng)根據(jù)各部門實際情況進(jìn)行調(diào)整。在加薪總額上限的前提下，各部門不可能完全如目標(biāo)市場比率確定加薪值——寬裕的加薪自然是最好的。那么就必須對各個崗位目標(biāo)市場比率進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整的依據(jù)就是這些部門崗位對于企業(yè)價值創(chuàng)造過程的重要程度，以及該崗位的稀缺程度。當(dāng)然，崗位的重要程度和稀缺一般是同一的，但是近年來的一個現(xiàn)象是低端崗位工資上漲更快，因此要應(yīng)當(dāng)給予注意。
    此外，還應(yīng)當(dāng)考慮到個別員工的情緒和離職傾向。尤其是公司核心崗位骨干員工，加薪必然要想這些崗位和人員傾斜。
    總值，通過測算人力資源部應(yīng)當(dāng)能夠?qū)⒓有娇傤~分解下去。
    3、部門確定加薪計劃
 首先，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)通過各種途徑掌握員工期望。因為激勵效果很大程度上取決于期望是否得到滿足。
    其次，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在人力資源部指導(dǎo)下進(jìn)行各個崗位的市場比率分析。有些時候，人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門負(fù)責(zé)人，因為在得知該比例的情況下，部門負(fù)責(zé)人可能會采取簡單化的方式，藉此直接確定了事。
    再次，應(yīng)當(dāng)考慮到員工績效提升和能力要素。一般來說，企業(yè)可能存在一個與績效水平、能力水平提升相對應(yīng)的加薪比例，如果存在制度的話，則可以直接執(zhí)行；否則，只能讓各負(fù)責(zé)人模糊確定。
    一般來說，除了各崗位員工員工加薪數(shù)額之外，該部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)當(dāng)簡要說明其理由。
    4、確定員工加薪數(shù)額
    部門負(fù)責(zé)人將部門加薪計劃上報人力資源部，人力資源部可綜合上述各因素進(jìn)行綜合平衡，主要包括部門加薪總額、市場比率、績效水平、能力等。
    如果有調(diào)整，人資部還應(yīng)當(dāng)與該部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行再次溝通、調(diào)整、確認(rèn)。
    最后人力資源部應(yīng)當(dāng)將整體加薪計劃承包相關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)、最后確認(rèn)。
    5、加薪面談
    絕對不可將加薪僅僅通知了事，而是要進(jìn)行加薪面談。
    首先人力資源部應(yīng)當(dāng)將所有員工加薪情況制作成標(biāo)準(zhǔn)的表格，已被面談之用，因為經(jīng)常的情況是部門負(fù)責(zé)人可能描述有所偏差，書面形式則可避免這一問題。
    其次，年初加薪時是與員工進(jìn)行深入溝通的好機(jī)會，畢竟這次具有實質(zhì)性的加薪。這時應(yīng)當(dāng)結(jié)合加薪對員工能力提升、績效改善、下年度目標(biāo)計劃等提出要求。這些都需要部門負(fù)責(zé)人與員工進(jìn)行面談時解決。
    應(yīng)當(dāng)注意，加薪面談必須是一對一面談。
    6、關(guān)注沒有加薪、或者對加薪不滿意的員工
    對于那些沒有加薪、或者對加薪不滿意，可能會感受到失落感、表達(dá)消極情緒，企業(yè)應(yīng)當(dāng)對其進(jìn)行后續(xù)關(guān)注。如果員工直接提出不滿，那么說明該不滿已經(jīng)極為強(qiáng)烈；當(dāng)然，大多數(shù)員工會直接選擇跳槽了。應(yīng)當(dāng)特別針對那些關(guān)鍵員工，由公司高層對其進(jìn)行談話。
    7、給員工一個可以期許的未來
    加薪是重要的，但是為員工提供一個事業(yè)發(fā)展的平臺也非常重要。也就是說，員工在這家公司持續(xù)工作，實際上具有一定的價值投資概念。公司精英團(tuán)隊要向員工持續(xù)性地傳達(dá)這一理念，而且要讓員工真切地感受到公司的持續(xù)發(fā)展和未來前景。沒有別的，一是企業(yè)愿景，一是企業(yè)實際發(fā)展軌跡。事業(yè)是能夠吸引和團(tuán)結(jié)員工的。加薪是現(xiàn)金收入，加薪的不足可以從未來兌現(xiàn)中得到補償。
    怕就怕，沒有現(xiàn)在、也沒有未來。
    8、密薪是次優(yōu)決策
    密薪一度為一些人所詬病，認(rèn)為這種方式將減弱薪酬對比帶來的激勵效果；但實際上又為很多企業(yè)所采用，比如聯(lián)想。這說明這種方式具有其合理性和必要性，在加薪問題上，其必要就是一種顯現(xiàn)：避免員工之間的相互攀比，在不同員工之間作出平衡。
    公司高層和人力資源應(yīng)當(dāng)召開各部門經(jīng)理會議，將公司加薪額度及其原則與各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行深入溝通。
    接下來則由各部門負(fù)責(zé)人按照部門加薪總額限定在公司內(nèi)確定具體人員加薪數(shù)額，就是給誰加薪、加多少的問題。
 首先，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)通過各種途徑掌握員工期望。因為激勵效果很大程度上取決于期望是否得到滿足。
    其次，各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)在人力資源部指導(dǎo)下進(jìn)行各個崗位的市場比率分析。有些時候，人力資源部也可以不將該比率直接告知各部門負(fù)責(zé)人，因為在得知該比例的情況下，部門負(fù)責(zé)人可能會采取簡單化的方式，藉此直接確定了事。
    再次，應(yīng)當(dāng)考慮到員工績效提升和能力要素。一般來說，企業(yè)可能存在一個與績效水平、能力水平提升相對應(yīng)的加薪比例，如果存在制度的話，則可以直接執(zhí)行；否則，只能讓各負(fù)責(zé)人模糊確定。
    一般來說，除了各崗位員工員工加薪數(shù)額之外，該部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)當(dāng)簡要說明其理由。
       9、注重建立正常加薪機(jī)制
    企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工績效、能力提升，以及職業(yè)發(fā)展計劃建立起正常加薪機(jī)制。也就是說，讓員工看到可以預(yù)見的未來。明確的規(guī)則將對員工建立合理預(yù)期產(chǎn)生積極作用。在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域有所謂的管理預(yù)期的說法，預(yù)期或許是不可管理的，但是卻是可以影響的。包括上面提到的讓員工認(rèn)同企業(yè)未來發(fā)展，實際上都是有效的預(yù)期影響因素。
    10、做好接班人計劃
    加班人計劃是非常必要的。在一定程度上，員工與企業(yè)之間構(gòu)成了關(guān)于替代性的博弈關(guān)系，員工替代性越強(qiáng)，那么博弈能力就越弱，反之就越強(qiáng)。員工的替代性，一方面受到外部勞動力供給的影響，另一方面則取決于公司內(nèi)是否存在接班人。而對于那些關(guān)鍵崗位，做好接班人計劃是保證企業(yè)人才安全的收效手段。